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Le e-commerce peut-il sauver la vente au détail ?

E-commerce

En l’espace de quelques semaines seulement, la pandémie de coronavirus a complètement remodelé le commerce et a laissé de nombreux détaillants se battre pour survivre. Neiman Marcus, JCPenney, J. Crew et d’autres chaînes populaires ont déposé le bilan. Selon un rapport de Yelp, 60 % des entreprises répertoriées qui ont fermé leurs portes pendant la pandémie ont fermé définitivement, dont 48 % des magasins de détail.

Dans le même temps, la crise ouvre des possibilités d’évolution pour le commerce de détail. Elle a bouleversé le moment, le lieu et la manière dont les gens font leurs achats, créant ainsi un espace pour reconstruire et réimaginer les relations avec les clients. Les trois quarts des consommateurs ont essayé une nouvelle marque ou une nouvelle méthode d’achat depuis le début de la pandémie, et la plupart d’entre eux prévoient de continuer à le faire à l’avenir.

Alors que les entreprises tentent de naviguer dans ce nouveau paysage, de nombreux chefs d’entreprise placent leurs espoirs dans le commerce en ligne pour les aider à atteindre les clients à l’ère de la distanciation sociale. Mais le commerce électronique est-il suffisant pour sauver le commerce de détail ? Mes années de recherche sur le shopping et l’expérience client suggèrent que les technologies numériques ne sont pas à elles seules le sauveur du commerce de détail que certains ont fait croire. Les entreprises doivent intégrer les aspects numériques, physiques et sociaux du shopping pour satisfaire la majorité de leurs clients.

Les trois visages du shopping : numérique, physique et social

La présence numérique a certainement été un atout pour les détaillants au cours des derniers mois. Les ventes d’épicerie en ligne ont bondi à 7,2 milliards d’euros par mois cet été, contre 1,6 milliard l’été dernier. Les consommateurs se sont empressés d’expérimenter de nouvelles méthodes d’achat, comme le ramassage à domicile et les applications de livraison. Ces adaptations s’appuient sur des tendances existantes, car les détaillants s’aventurent de plus en plus dans le domaine numérique depuis des années. Pourtant, mes recherches suggèrent que, pour de nombreux clients, le numérique ne pourra jamais remplacer totalement les aspects sociaux et physiques du shopping.

Même au milieu d’une pandémie, les gens veulent faire l’expérience physique de nombreux types de produits avant de s’engager à les acheter. Les acheteurs veulent toucher les tissus, évaluer les couleurs sans le filtre d’un écran et tester le confort des meubles. Les magasins le savent et font tout ce qu’ils peuvent pour inciter les clients à revenir, en exigeant un masque, en vérifiant la fièvre ou en prenant rendez-vous pour faire les courses. Tout en insistant sur la propreté, en fermant les cabines d’essayage et en décourageant de toucher la marchandise, les magasins s’inspirent du modèle de Zappos et étendent les politiques de retour pour que les clients puissent se faire une idée des produits chez eux. 

Le shopping est aussi une activité intrinsèquement sociale. Les gens parcourent les magasins en groupe, lisent les avis en ligne des autres clients et envoient des SMS à leurs amis pour leur demander des conseils d’achat. Les clients “co-créent” leurs expériences d’achat par le biais d’interactions avec les employés, en nouant des relations avec leur barista ou leur employé préféré. Si certains des aspects sociaux du shopping se déroulent désormais en ligne, des avis Yelp aux vidéos “unboxing”, ils restent ancrés dans des expériences avec des personnes et des produits réels.

L’importance de l’intégration

La meilleure façon pour les entreprises de satisfaire le plus grand nombre de clients est d’intégrer les aspects physiques, sociaux et numériques du shopping. C’est particulièrement important en période de crise, où de nombreux consommateurs cherchent à être rassurés et sécurisés. Alors que les détaillants se précipitent en ligne pour répondre à la distanciation sociale, ils ne doivent pas ignorer la nécessité de rétablir la confiance et de reconstruire les relations avec les clients qui ont été perturbées par la pandémie.

Une intégration réussie est la raison pour laquelle Best Buy a pu surmonter la pandémie de coronavirus avec un minimum de dommages, en maintenant environ 80 % de ses ventes par rapport à la même période l’année dernière. Au cours de la dernière décennie, l’entreprise a défié les attentes selon lesquelles elle serait détruite par Amazon et d’autres détaillants en ligne en renforçant et en coordonnant sa présence dans les domaines numérique, physique et social.

Best Buy a introduit son personnel d’assistance populaire Geek Squad et a lancé une application avec des composants sociaux tels que la possibilité d’accéder à une assistance en direct et de prendre des rendez-vous. L’entreprise a relié les stocks des entrepôts et des magasins afin que les magasins locaux puissent répondre aux commandes en ligne (une pratique connue sous le nom de “webrooming”) et a embauché des consultants en magasin pour aider les clients à découvrir les produits sur place puis à les acheter en ligne (ce que l’on appelle le “showrooming”). Ils ont également commencé à offrir des consultations gratuites à domicile pour renforcer la confiance dans leur marque et devenir le fournisseur privilégié.

Ces caractéristiques ont permis de créer des relations solides et fidèles avec des clients qui ne veulent pas se débrouiller seuls pour acheter des produits électroniques, même pendant une pandémie. Au début des fermetures nationales, Best Buy a fait passer tous ses magasins au ramassage sur place, un changement facile compte tenu de son système d’inventaire intégré. Même si elle a mis au chômage technique plus de 50 000 employés, la société a conservé la grande majorité de ses conseillers à domicile et de ses agents Geek Squad, qui représentent la marque et sont des points de contact clés pour les clients. 

La stratégie intégrée de Best Buy lui a bien servi pendant la pandémie, en l’aidant à se démarquer de ses concurrents qui sont plus fortement axés sur le numérique, comme Amazon, ou qui ont une présence en ligne plus faible, comme les magasins d’électroménager locaux. Leur expérience montre que la technologie numérique peut être plus efficace lorsqu’elle sert de complément aux interactions physiques et sociales, plutôt que d’essayer de les remplacer entièrement.

Par exemple, leur application permet aux clients d’accéder numériquement à une assistance en direct, mais celle-ci est assurée par une personne, et non par un chatbot IA. Plutôt que d’orienter les clients vers l’achat en ligne uniquement, l’entreprise offre la possibilité de combiner les lieux de découverte, d’achat et de livraison des articles, à domicile, en magasin ou à domicile.

Les limites d’une stratégie exclusivement numérique

Si la pandémie a montré la valeur d’une stratégie intégrée comme celle de Best Buy, elle a également démontré les limites d’une activité essentiellement en ligne. Airbnb, par exemple, a eu du mal à rassurer ses clients sur le fait qu’il est possible de séjourner en toute sécurité chez un étranger en ce moment même, et cette entreprise tournée vers le numérique a peu de contrôle sur l’expérience client sur le terrain. Pendant ce temps, les hôtels traditionnels ont capitalisé sur leur présence physique et leurs relations de longue date avec les clients pour les rassurer.

Marriott, par exemple, a lancé un Conseil mondial de la propreté pour développer de nouvelles procédures de nettoyage pour ses propriétés et a institué l’obligation pour tous les clients et le personnel de porter des masques dans les espaces publics. Ils ont publié une série d’outils numériques pour aider les organisateurs d’événements qui cherchent à accueillir des conférences en toute sécurité. Leurs derniers efforts de marketing soulignent l’interconnexion entre les éléments numériques, physiques et sociaux de leur activité, avec des montages montrant des employés en train de nettoyer les propriétés de l’hôtel, des clients utilisant la technologie pour maintenir une distance sociale, et une narration du président Bill Marriott lui-même.

Written by admin3852

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